De estrategas y estrategias

Recomendaciones de libros, Good Strategy Bad Strategy escrito por R. Rumelt y The Strategist de C. Montgomery

En la historia de la Segunda Guerra Mundial, Winston Churchill escribió: “con frecuencia oímos a los expertos militares pregonar la doctrina que aconseja dar prioridad al teatro de operaciones de la guerra más importante y decisivo. Hay mucha de razón en esto, pero en la realidad este principio de estrategia, como muchos otros, se gobierna por los hechos y las circunstancias; de otra manera la estrategia sería algo muy sencillo. Se convertiría en  un tratado de recetas y fórmulas y ya no sería un arte. Dependería solo de reglas  y no de juicios educados y acertados que se hacen sobre  las proporciones de un escenario en continuo cambio”.

La visión de Churchill sigue siendo válida en la guerra y también en los negocios. La estrategia sigue siendo un arte basado en juicios educados y en la evaluación continua de los cambios de las circunstancias de la economía, del mercado y la tecnología que influyen sobre los negocios, y no sólo son metodologías, formatos y reglas.

Dos libros recientes tratan de educar el juicio del estratega y establecer su rol en la definición de la estrategia. Los dos están escritos por profesores universitarios con amplia experiencia en la práctica.

Antes de describir sus obras, debemos mencionar que  tanto  Richard Rumelt, autor de Good Stategy – Bad Strategy como  Cynthia Montgomery, autora de The Strategist Be the leader your business needs, rinden tributo y reconocimiento a la obra de Michael Porter, el padre de la literatura moderna de estrategia, en la cual basan una buena parte de sus modelos y teorías.

Así que antes de comprar los libros de éstos autores es muy recomendable repasar y refrescar las ideas sobre estrategia de la obra de Porter. Le va a servir para entender mejor a éstos autores y si no lo ha leído, llenará un hueco importante en su preparación como líder de negocios y como estratega.

El libro de Richard Rumelt conjuga la erudición del académico con la experiencia del hombre de acción. Aunque no ha publicado mucho, es un experto que ha consultado  con muchas empresas de las más importantes del mundo, incluida Apple y con varias agencias del gobierno americano. Por muchos años ha enseñado en Stanford y en INSEAD en Europa.

Una buena estrategia, según Rumelt se logra al coordinar las iniciativas con la acción y crear nuevas fortalezas mediantes la coherencia del diseño. También debe tener un componente de sorpresa o efecto inesperado. Una buena estrategia, no es lo más lógico o tradicional, se trata con frecuencia de desafiar lo que han sido las reglas de la industria. Para esto tiene que conocer perfectamente a sus competidores, sus circunstancias, estrategias y cómo explotarlos.

La mala estrategia tiene los objetivos erróneos o errores de implementación, se caracteriza por “Fluff” o carrusel de palabras domingueras sin sentido, por la falta de decisión para enfrentar los desafíos reales. Finalmente la mala estrategia confunde las metas con la estrategia.

El centro del enfoque de Rumelt a la estrategia es lo que él llama el “kernel” o sea la médula o lo que pudiéramos llamar la piedra angular de la estrategia. Esta consta de tres elementos principales, a) el diagnóstico, b) las políticas o iniciativas estratégicas y c) una ejecución rigurosa y sincronizada.

El diagnóstico es fundamental en el proceso estratégico. Si este no es completo y acertado no puede haber estrategia, al menos no una buena estrategia de Rumelt. El  saber en dónde está parada la empresa en los aspectos internos y cuáles son las oportunidades, tendencias, amenazas y cómo está ubicada en las corrientes económicas que le afectan, el “What’s happening” llevan a diseñar  las mejores estrategias  y a los mejores resultados.

Las iniciativas estratégicas, en inglés “policy”, son las acciones que se emprenden para hacer frente a la situación definida en el diagnóstico. Son líneas de acción que se diseñan para sacar provecho de la posición competitiva o para anticipar las tendencias ya sean  del mercado, de la economía o la tecnología.

El tercer componente del “kernel” es la tarea de realizar los planes, aterrizar los conceptos y convertirlos en acciones coherentes y decididas en toda la organización. No es una estrategia si solo se limita a definir los lineamientos sin preocuparse de su transformación en hechos reales.

El libro constituye una síntesis de una buena parte de la literatura sobre  estrategia de los últimos años.  Los casos que usa son algunos muy conocido y por supuesto Apple. Pero su interpretación y análisis de estos casos son originales y cubre aspectos muy enriquecedores. Presenta también algunos casos de su experiencia de consultor, poco conocidos pero muy ilustrativos.

Por su parte, Montgomery se enfoca en ayudar al directivo  a convertirse realmente en un estratega, mostrándole como identificar su rol y presentando una serie de herramientas, expuestas con claridad utilizando la narrativa de casos como ejemplo.

Su experiencia, la consiguió enseñando  por varias décadas a los estudiantes del MBA de Harvard y de los programas de extensión para dueños-operadores de negocios que acuden en verano a Harvard.

El centro del libro no esta en  redefinir los conceptos de  estrategia o la metodología sino cuestionar quién diseña y ejecuta la estrategia. El mensaje fundamental es que la estrategia es responsabilidad principal del líder de negocios y no una función corporativa realizada por expertos o por los consultores externos.

La estrategia en resumen, no se delega. Es responsabilidad del líder de la  empresa o de la institución. Por supuesto auxiliado por toda la constelación de expertos y analistas y consultores, pero la  responsabilidad al final es del líder.

Montgomery también refuerza la importancia  y primacía de la estrategia , por ejemplo el análisis de la industria de Porter, sobre las proezas de los líderes de lo que llama los mitos del “super manager”,  la leyenda urbana construida  sobre la creencia que el líder puede resolver cualquier situación y hacer rentable cualquier empresa por mas emproblemada que se encuentre.

Recomienda empezar con la definición o actualización del propósito de la empresa y no limitarse a los componentes tradicionales de la definición del rumbo de la empresa.

Los casos que utiliza son los clásicos: IKEA, Gucci y por supuesto Apple, pero con el giro de centrar el tema en  la persona a cargo del timón de la empresa, su pensamiento y sus reacciones. Nos lleva a través de los capítulos preguntando “¿Es usted un estratega?” pasando por las recomendaciones de buscar un propósito, hacer realidad el propósito y adueñarse de la estrategia.

Con esto le da un giro al enfoque clásico de la literatura de estrategia  y se ocupa de analizar el rol del estratega más que de la fría metodología de análisis y diseño de las estrategias. Sostiene, a diferencia de muchos autores que la tarea del estratega no es pensar sino construir una agenda para la empresa y después diseñar e instalar la organización que la va a implementar. Por supuesto que construir una agenda se hace con una buena dosis de pensamiento.

La lectura de estos dos libros además de releer a Porter, aportará un enfoque renovado a los procesos de Estrategia y Planeación necesarios para construir buenas (Rumelt) y grandiosas (Montgomery) estrategias para su empresa.

adminweb

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