El emprendedor y el crecimiento – Parte 2

El crecimiento es el compromiso fundamental del empresario. Pero como ya lo hemos comentado, es una tarea muy demandante. Continuamos con los temas a considerar para mejorar las posibilidades de éxito en las tareas del crecimiento.

3. Nueva tripulación

El crecimiento requiere traer nuevo personal a la empresa. Este es uno de los temas más difíciles. ¿A quién contratar?, ¿Al experimentado ejecutivo con carrera en los grandes corporativos o al joven ejecutivo con poca experiencia y mucho potencial formado en las empresas medianas? A veces los ejecutivos corporativos terminan por perder “el toque” porque tienen demasiados colaboradores. Cuando estos llegan a la empresa Pyme el choque es brutal; no tiene quien le haga las cosas y el no sabe hacerlas o ya se le olvidó como hacerlas.

Los ejecutivos de las empresas medianas a veces no tienen el grado de conocimiento que se requiere para ayudar a la empresa en su aventura de crecimiento.

Por eso hay que buscar a la persona con los conocimientos, la experiencia adecuada y capacidad de hacer cosas. Buscar y asegurarse en el proceso de reclutamiento y selección que a la persona que se contrate tenga la capacidad de aprender y resolver los problemas que la empresa va a enfrentar en el futuro, no sólo para atender los problemas del momento. El emprendedor debe estar consciente que no todos van a poder hacer el viaje del crecimiento personal para acompañar e impulsar la empresa y en algunos casos requieren de un jefe o lamentablemente dejarlos ir. También debe buscarse en la persona la humildad para escuchar y para reconocer lo que la empresa ha logrado antes de que el llegara.

4. El control

El control en las organizaciones tiene dos componentes. El primero es el ejercido personalmente y el segundo componente lo constituyen las prácticas que se van implementando para mantener el orden en la empresa en crecimiento y claras las responsabilidades. Aquí se incluyen descripciones de puestos, políticas, procedimientos, límites de autorización y dueños de procesos entre muchos otros. Los procesos deben ser documentados y tener los controles claramente definidos.

No importa el perfil de los consejeros, consultores o ejecutivos, el último responsable sigue siendo el empresario y no debe abdicar a ninguno de los nuevos personajes traídos a la empresa. Por supuesto que tiene que delegar, pero no abandonar la empresa en manos de los recién llegados, al menos hasta que hayan demostrado sus capacidades en la práctica. El emprendedor reconoce que tiene un ancho de banda para procesar los consejos y opiniones y su organización tiene una capacidad limitada para implementar cosas y cambiar. La empresa está normalmente ocupada, por eso la participación de los nuevos personajes debe ser calibrada por el empresario y actuar como agente de tráfico para las nuevas ideas e iniciativas.

5. Las tres pistas

En las primeras etapas de crecimiento las empresas juegan en un circo de tres pistas. La primera es la de construir la infraestructura (personal, procesos, sistemas, tecnología, cultura). La segunda es la pista de la mejora, la innovación y la competitividad; donde se busca fortalecer la posición en el mercado. La tercera pista es del crecimiento, en donde la empresa se ocupa en las nuevas iniciativas para crecer, hacer alianzas, adquisiciones, nuevos canales.

No se puede detener la empresa para terminar de construir la infraestructura o para implementar los procesos de mejora continua, todo tiene que hacerse simultáneo y muchas veces con los mismos recursos. La velocidad de crecimiento efectivo está dada por la capacidad de mantener las tres pistas funcionando y cumpliendo cada una su tarea.

La vida de la empresa no se detiene y el emprendedor tiene que lograr un equilibrio dinámico entre estas tres pistas y formalizar lo que se avanza para no tener que inventar continuamente la empresa.

6. Sincronizar la empresa para los cambios

El emprendedor trata de balancear los recursos asignados a las nuevas funciones incorporadas a la empresa, típicamente Recursos Humanos, Planeación y sistemas con la capacidad de los operadores, (ventas o fábricas o desarrolladores de software) para integrar y absorber las nuevas herramientas que los nuevos ejecutivos deben implementar para soportar el conocimiento. De otra forma la empresa se intoxica por exceso de cambios simultáneos. A veces las empresas tienen varios equipos tratando simultáneamente de resolver el mismo problema empleando diferentes soluciones y herramientas. Es el síndrome de muchos capitanes y pocos soldados rasos para seguir y obedecer tantas órdenes. Es tarea del empresario regular las fuerzas de cambio con las fuerzas de continuidad, los nuevos procesos con la tarea diaria de servir al cliente.

7. La implementación de la cultura.

El emprendedor debe cuidar en detalle los valores de la empresa, tanto personales como institucionales y asegurarse que se cumplen en la práctica. Si es importante el servicio al cliente debe asegurarse que los clientes estén satisfechos y el personal capacitado para atender al cliente. Para mantener la cultura de integridad se deben tomar las acciones correctivas inmediatamente ante una desviación.

Estas prácticas seguidas y exigidas desde temprano en la vida de la empresa, tales como: servicio, respeto, honestidad, puntualidad, se convierten en los soportes de la cultura que se busca implementar en la empresa. Solamente cuidando estas prácticas, capacitando, corrigiendo y premiando se mantienen las bases del crecimiento. De otra forma el emprendedor se pasa el tiempo corrigiendo las fallas del personal en lugar de hacer su trabajo.

Estas 7 recomendaciones básicas pueden ayudar al emprendedor a pensar su empresa desde afuera, no sólo trabajando en ella y al incorporarlas en los procesos de crecimiento le ayudan a aumentar las posibilidades de que su empresa sobreviva.

Roberto Adame

Fundador de Adame & Co., autor del libro "La invención del futuro: El desafío del liderazgo", comprometido en apoyar a las empresas a crecer y a los líderes a alcanzar sus sueños.

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