El modelo de negocio, no es el negocio.

Como muchos otros procesos, el proceso estratégico en las empresas no es fácil y no es sencillo. Empieza cuando se piensa por primera vez en una posibilidad para hacer un negocio y a partir de ese momento se convierte en una preocupación continua y en una de las principales ocupaciones de los líderes de negocio.

El trabajo es continuo, lleva tiempo, esfuerzo y principalmente el compromiso de transformar en acciones a nivel de cancha los objetivos y conversaciones productos del proceso estratégico.

Periódicamente aparecen herramientas que prometen hacer estos procesos más sencillos y la vida más fácil, teorías que aparentan resolver todos o casi todos los problemas de la empresa en unas cuenta horas o en unas cuantas sesiones. Así se adoptó el Balance Scored Card como la solución estratégica para todo tipo y tamaño de empresa. El proceso estratégico sencillo y simple.

Los autores, Kaplan y Norton, no lo proponían de esa forma, pero la industria de la ayuda y la auto ayuda lo encontró muy fácil de promover y con una aparente facilidad de aplicación. El problema es que la mayor utilidad se logra cuando el Balance Scored Card se ubica en las etapas finales del proceso estratégico donde resulta de una gran ayuda por la contribución de orden para la medición y el seguimiento de la implementación. La herramienta no sustituye a los procesos de la definición estratégica. Si todo el proceso estratégico se empieza y termina solo con el BSC, la utilidad o valor que aporta es mínimo y aún más, se puede convertir en un lastre para el pensamiento y la ejecución de la estrategia.

Recientemente se ha popularizado una metodología de estrategia muy interesante llamada Business Model Generation, de Osterwalder y Pigneur, que corre el mismo riesgo. Cuando se usa como la única herramienta del proceso de planeación y estrategia este corre el peligro de quedarse corto.

La metodología es muy sencilla, está ampliamente explicada en el libro y además hay varios videos muy buenos en Youtube. Algún video de este sitio llega al extremo de demandar quemar los business plans tradicionales y quedarse solo con el modelo de negocio.

La metodología permite descomponer el concepto del negocio, la lógica del negocio en nueve elementos: segmento de clientes atendido, canales de distribución por los cuales llega el producto y la información al consumidor, como es la relación con los clientes, la descripción de la propuesta de valor, las fuentes de ingresos, los principales renglones de costos, los aliados estratégicos, los recursos clave y el listado de las principales actividades del negocio.

El objetivo es describir cada uno de esos elementos en un lienzo (‘canvas’) con lo que piensan los ejecutivos que es la situación actual del negocio y que tomado en un conjunto constituye su modelo de negocio. Lo que se plasma en el papel debe reflejar fielmente lo que sucede en la realidad.

Después se procede a cuestionar cada uno de los nueve elementos, lo cual lleva necesariamente a cambiar y rediseñar algunos para mejorar el negocio. Con esta nueva información se cuestiona también la forma en que se integran y se relacionan los 9 elementos para así constituir un nuevo modelo de negocio, que sirva mejor al segmento de clientes objetivo.

El libro Business Model Generation usa como ejemplo el caso de Xerox que tiene un modelo de negocio basado en la renta de las copiadoras en lugar de venderlas y cobra una cantidad por cada copia. También ejemplifican con el caso de Nespresso que diseñó su propio canal para llegar a los consumidores directamente, sin pasar por distribuidores o supermercados.

La gran valía de esta tecnología es que permite descomponer la lógica del negocio (cómo hacemos dinero, cómo satisfacemos al cliente y cómo crece la empresa) y la pone al alcance de todos para cuestionarla, enriquecerla y rearmar un nuevo modelo de negocios que revolucione esa lógica.

Por supuesto que el trabajo no debe detenerse al tener el nuevo modelo del negocio. La tarea estratégica no termina ahí. El modelo de negocio no es el negocio. Falta todo el viaje de traducir ese modelo en estrategias, políticas y organizaciones, pero lo más importante, falta traducirlo en un programa de acciones que transformen los conceptos en realidades percibidas por un cliente que esté dispuesto a pagar por ellas. También falta identificar y desarrollar las destrezas y las competencias organizacionales que llevarán a la realidad los planes.

Los ejemplos como Xerox o Nespresso llevaron años en evolucionar hasta lo que conocemos hoy como un modelo exitoso. BMG es una gran herramienta una vez que se incorpora al proceso estratégico y se reconoce como tal, pero no es magia, lleva tiempo en función del tamaño de la empresa.

Pero definitivamente el modelo de negocio no es el negocio ni el Balance Scored Card es la estrategia o la rendición de cuentas, las dos son excelentes alternativas que el líder añade a su caja de herramientas de management para usarlas en el momento adecuado, y esto es importante porque si solo traemos un martillo todo va a tener cara de clavo.

Roberto Adame

Fundador de Adame & Co., autor del libro "La invención del futuro: El desafío del liderazgo", comprometido en apoyar a las empresas a crecer y a los líderes a alcanzar sus sueños.

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