El talento, ¿se hereda o se desarrolla?

Normalmente los hijos de los grandes estadistas no son estadistas como sus padres. Tampoco los hijos de Jack Welsh son CEOs de grandes corporaciones globales, ni los hijos de los grandes actores, salvo en contadas excepciones son también grandes estrellas. El apellido (ilustre) se hereda, el talento, no.

En ningún caso, con excepción de las monarquías, es tan importante que el hijo(a) siga los pasos del padre como en los negocios, y más todavía en aquellos que no estén en Bolsa porque dependen de que los hijos puedan hacerse cargo del negocio o bien, hacerse cargo de quien (profesionalmente) se hace cargo del negocio cuando falta el fundador o en alguna de las transiciones generacionales. Por lo tanto es muy importante que el heredero(a) desarrolle las competencias para desempeñar algún rol en los negocios de la familia, ya sea en un puesto ejecutivo, director general o como presidente del consejo.

Existen bibliotecas enteras con material y literatura que tratan de cómo desarrollar el talento de los ejecutivos en las empresas, pero apenas existen algunos estudios publicados recientemente con las recomendaciones para desarrollar específicamente a los herederos de las empresas en aspectos tan particulares como el sentido de negocio y propiedad, el sentido de la responsabilidad social y cívica, sin olvidar los roles familiares y de gobierno de las empresas, en resumen su rol como dueño.

En la presente colaboración compartimos una serie de prácticas y experiencias exitosas que pueden apoyar el desarrollo del talento directivo y empresarial de los herederos de los negocios.

1) Empezar temprano.
Es necesario definir si el o la heredera, o en su caso el hijo político, están interesados en dirigir el negocio y si tienen la materia prima básica de talento para desarrollar al futuro líder de la empresa. No todos en las familias tienen que ser empresarios o inversionistas, a veces la vocación va por otros caminos y no da buenos resultados, en el largo plazo, forzar a quien no tiene interés en serlo.

Si esta decisión no se toma lo más pronto posible, este tiempo hará falta para desarrollar al heredero o contratar al profesional que dirija las empresas, por eso la preparación puede ser para formar al presidente del consejo y no operar directamente el negocio o de Director General, si el plan es gestionar la empresa directamente.
Como las familias ahora son menos numerosas, son menores las opciones para escoger al empresario, por eso se hace más importante en la práctica.

2)Hacer un plan y seguirlo
Como todo proyecto, se requiere un objetivo claro, a dónde se quiere llegar y en qué tiempo. La carrera empresarial, la formación del empresario, no se puede dejar a la improvisación. Se requiere un plan detallado con los temas a aprender, tiempos, objetivos de cada etapa, estudios académicos, especialidades, valores, conocimientos funcionales y competencias indispensables para el negocio.

Es importante planear las relaciones con las cámaras y organismos empresariales y una serie de actividades complementarias al conocimiento del negocio. Por ejemplo un plan de viajes, lecturas dirigidas y los intercambios de experiencias con otros empresarios son indispensables. Ayuda incluir en la agenda un breve resumen de las historias de la familia, de las prácticas de responsabilidad social y las razones para hacerlo.

El conocimiento del Gobierno corporativo, el funcionamiento de los Consejos, la estructura de propiedad y las estructuras impositivas entre otras deben también ser parte del plan de aprendizaje sistemático. Esto implica que la empresa cuenta con todos estos elementos de la formalización y estructura. Si no existen, es muy importante que se desarrollen para no dejar una carga extra al heredero.

3)Formación interna o externa
El proceso de formación del heredero puede ser completamente interno, trabajando en los negocios de la familia; externo, trabajando profesionalmente en otras empresas diferentes en donde no tenga la protección familiar o con una combinación de experiencias en varios tipos de empresas internas y externas. Los tres casos funcionan, la constante para el éxito es la claridad del objetivo y la dedicación con que se toma la formación y desarrollo. Todos los enfoques requieren formación académica de élite, tanto a nivel carrera profesional como de maestría, además de los cursos y seminarios especializados.

4)Asignar un mentor y un coach
La experiencia muestra que el proceso se facilita si se asignan un mentor interno y un coach externo además del soporte (sponsorship) desde la familia. Ayudan a mantener el programa de trabajo y evaluar objetivamente los avances y no perderse en las tareas del día con día o en los cursos y las maestrías. Es importante contar con un mentor interno, de confianza dentro del negocio. Todo el proyecto lo guía un coach de negocios o un experto en empresas familiares.
Estas dos figuras se complementan, el mentor, que en este caso puede ser también el sponsor, se encarga de gestionar el proceso dentro de la empresa; el coach aporta, además de las metodologías más modernas, una visión externa a la empresa.

5) Formación humana
Primero el hombre, después el santo, reza el principio religioso. Primero el hombre o la mujer, después el empresario o el ejecutivo. La formación empresarial se sustenta sobre una formación personal bien cimentada. Aunque el tema es por demás amplio y depende de la filosofía personal y familiar, se deben tener bien claros algunos principios generales para realizar el diseño de esta etapa. Los grandes pensadores, filósofos, teólogos, educadores y psicólogos tienen mucho que decir sobre este tema, el cual depende principalmente de la cultura de la familia.

6) Utilizar la tecnología y las herramientas más modernas
En los procesos de desarrollo de personal se tienen herramientas de aprendizaje y desarrollo muy avanzadas, entre estas se encuentran los estudios de personalidad, estado del arte, las técnicas y evaluaciones de desempeño. No se trata de evaluar para llenar el expediente sino para diseñar y rediseñar el plan de trabajo y para identificar las áreas potenciales para desarrollar. Existen modelos de evaluación y de seguimiento muy poderosos que arrojan gran cantidad de información sobre la personalidad, las fuerzas y las oportunidades de la persona. El trabajo delicado es hacer sentido de esa información y de la relación de esta con el tipo de empresa con la que va a tener que lidiar la persona en 5 ó 10 años, cuando le toque hacerse cargo.

7) Énfasis en hacer y equivocarse, no sólo observar.
La formación por observación o ‘sombra’ no es suficiente para desarrollar al empresario. No se trata sólo de conocer la sucursal o asistir a las juntas acompañando al titular de un puesto, se trata a través de actividades ‘de reto’ hacer rápidamente las 10,000 horas que modifican la mente y además, prepararse para hacer el viaje que lleva a pasar de aprendiz a experto varias veces en el trayecto de preparación empresarial. Aprender a hacer, a pensar y a delegar solo se aprende haciendo, pensando y delegando.

La persona está siempre en construcción, así el empresario esta siempre en desarrollo y aprendizaje, el período de formación tiene que ayudar a crear las bases para seguir aprendiendo y la humildad para seguir escuchando y corrigiendo durante toda la vida.

Roberto Adame

Fundador de Adame & Co., autor del libro "La invención del futuro: El desafío del liderazgo", comprometido en apoyar a las empresas a crecer y a los líderes a alcanzar sus sueños.

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