La rendición de cuentas

¿Conoce usted el síndrome de la empresa sin dueño?, es aquella donde pase lo que pase, no pasa nada. Esto es, si la empresa gana o pierde si los clientes están satisfechos o enfurecidos no le pasa nada a nadie, ni un regaño, ni reprimenda, nada, ni un “zape”.  Tampoco un reconocimiento o una recompensa cuando las cosas van bien. Esto sucede igual en empresas e instituciones pequeñas que en los grandes corporativos. No hay dueño que cuide el negocio.

El otro extremo se presenta cuando pasa todo, pase lo que pase, siempre hay un culpable. No se trata nunca de simplemente de una falla, un problema o un quiebre, siempre hay que buscar al culpable y para todo hay consecuencias, el ridículo en público, la separación (o dimisión) pero con saña. El caso más conocido es el de las empresas japonesas donde con frecuencia el líder dimite cuando la empresa, falla casi el harakiri.

De todos los factores que influyen para que se logren los resultados en las empresas, uno de los más importantes es la práctica de la rendición de cuentas. Por supuesto que se trata de algo razonable y práctico, ubicado entre los extremos de la falta de dueño y el estricto harakiri inapelable.

En un artículo clásico de Harvard Business Review, Robert Scheffler dice que no se logran los mejores resultados en las empresas por una sencilla razón, los jefes no piden los resultados que quieren y que la empresa necesita. Esto es, no hay rendición de cuentas.

Rendición de cuentas  significa entregar cuentas por aquello que la persona tiene a su cargo, ya sea por el puesto, un proyecto, una responsabilidad, un objetivo o la marcha del negocio completo.

El empleado o el ejecutivo de negocios no pueden hacer o dejar de hacer en la empresa al gusto. Tiene que rendir cuentas, tiene que hacerse responsable ante el líder, un jefe o patrón de los recursos o de los resultados de los cuales se tiene a su cargo.

Los recursos a su cargo pueden ser monetarios y también el tiempo de las personas que le reportan y el suyo.

El proceso de la rendición de cuentas no es solo una manera de regañar, “llamar la atención” o “leer la cartilla”.

Hay tres requisitos para que el proceso de la rendición de cuentas sea efectivo: Objetivos claros, el autocontrol y la retroalimentación oportuna.

Lo primero para poder llamar a alguien a cuentas es que los objetivos y las métricas estén claras y la persona las conozca con detalle. Si se trata de los objetivos de un proyecto, entonces debe especificarse cuánto debe invertirse, cuando debe estar terminado y qué es lo que se espera lograr cuando esté terminado el proyecto. Debe estar precisamente establecido y aceptado por las partes para poder hacerse responsable.

La segunda condición es que la persona debe estar en “autocontrol”. Este término usado por Juran en el control de la calidad se aplica a todo puesto y nivel o función.

Las condicionantes para que la persona este en autocontrol son:

Debe saber lo que está haciendo. La persona debe tener la preparación adecuada, la capacitación y la información de cómo hacer su trabajo. También debe poder saber cómo está haciendo el trabajo, lo cual significa que disponga de la información oportuna de cómo está saliendo realmente lo que está haciendo, ya sea por instrumentos de medición o por sistemas de información oportunos como un Business Intelligence que le permitan saber cuál es el resultado de su trabajo lo más pronto posible.

Finalmente, la persona debe poder tomar acción cuando se presenta una desviación entre lo que se supone debería estar haciendo y lo que en la realidad está logrando para poder corregir el rumbo y la tercera condición es la retroalimentación oportuna. Aunque la persona tenga claros los objetivos, esté en autocontrol, tenga la información cuantitativa y la retroalimentación de cumplimiento es esencial para que la persona rinda cuentas.

La rendición de cuentas es personal, es una conversación uno a uno; es un deporte de contacto inevitablemente. Todavía no se puede dar retroalimentación efectiva por mail o por chat. Al menos a los mayores de 20 años.

Cuando estas condiciones se dan, la rendición de cuentas se convierte en una práctica que enriquece tanto al líder como al colaborador y  mejora los resultados de las empresas.

También ayuda cuando en las empresas se instala el proceso de rendición de cuentas, este se convierte en el elemento de alineación del trabajo de todos en torno a objetivos de la empresa. Las personas dejan de adivinar que se espera de ellos y tienen claras las prioridades. Se facilita “Conectar los puntos” y pierden el miedo al regaño inexplicable e inesperado.

En cambio el empleado tiene claro lo que se espera de su trabajo y se evita la ambigüedad que genera desperdicio de esfuerzos.

El proceso también colabora en el desarrollo de liderazgo la formación del jefe no solo del subordinado. Desarrolla  la comunicación entre los dos,  lo cual contribuye a una mejor coordinación de trabajo con esto se benefician todos, el subordinado que rinde cuentas y el jefe que aprenda a exigir resultados.

adminweb

1 Comment

  1. Gracias por tenerme en la lista de correos. Como siempre muy claro. Saludos,

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