Prácticas del Líder: Delegar

El fundador de Virgin Group y uno de los empresarios más exitosos, Richard Branson, explica: “No puedo hacer micromanagement de tantas compañías, es indispensable dejar que los otros hagan también lo que saben hacer mejor, para hacer que la empresa crezca”.

David Allen en el libro Getting Things Done recomienda un método para mejorar la productividad personal. Existen tres caminos: hacerlo (do it), si es algo breve y rápido; delegarlo (delegate it), si hay alguien más que lo puede hacer mejor; y diferirlo (defer it), si puede esperar y no es su tiempo todavía. Hacerlo ya y diferirlo son cosas que el líder puede hacer personalmente. Aunque no es uno de los mejores libros de cómo hacer más y mejores proyectos, sí explica muy bien cómo delegar y delegar efectivamente.

Saber delegar es una de las características del verdadero líder. Cuando esto no se da, surgen problemas, como el típico caso de la empresa que no se puede diversificar porque ya no hay hermanos que trabajen en ella.

Aprender a delegar es uno de los momentos clave en la formación de un líder. Es un cambio cualitativo de nivel. Se pasa de ser un mero técnico a un líder; la persona se convierte en el guía de un grupo de seguidores.

Existen otras prácticas que habilitan al líder para delegar efectivamente y de forma productiva.

El líder crea redes de apoyo

Delegar tiene como trasfondo la existencia de una red de apoyo u organización que determina qué y a quién delegar. Esto implica contar con estructuras organizativas. No todo está predefinido en la empresa y el líder puede escoger a quién le delega; pero la estructura facilita el trabajo y evita desaprovechar recursos.

Delegar sin contar con una estructura puede hacer más improductivo al líder. Michael Gerber recomienda a los empresarios iniciar lo más pronto posible con la creación de una estructura para poder delegar con mayor facilidad las tareas y favorecer el crecimiento de la empresa.

 

El líder genera confianza en las personas

Antes de delegar, el líder se asegura de que la persona en quien delega tiene la capacidad para hacer las cosas y le transmite su convicción de que lo puede hacer. Generar confianza es básico para poder delegar y hacer más productivas a las personas. Pedir resultados tiene como presupuesto la seguridad de que los seguidores pueden hacer las cosas. Si el líder no confía en los demás, va a tratar de hacerlo todo él mismo.

 

El líder desarrolla a su personal

Conforme las redes y las organizaciones crecen en tamaño y complejidad, las tareas que el líder delega son también mayores y más complejas. Los seguidores deben crecer con la empresa y más aún, anticipar las necesidades. El líder se asegura de que sus seguidores vayan formándose, creciendo, desarrollando habilidades y competencias. La moderna planeación estratégica se basa en la creación de competencias para generar mayor valor.

 

El líder comunica con claridad sus expectativas

El líder comunica claramente sus expectativas a sus seguidores y les ofrece retroalimentación, tanto en sus logros y como en sus fallos.

Esta práctica implica para una habilidad fundamental: la “conversación uno a uno”. Es algo indispensable. En la película Any Given Sunday, el entrenador (Al Pacino) invita a un quarterback novato (Jamie Fox) a una cena para darle retroalimentación y comunicarle sus expectativas. Esto es un ejemplo de claridad en la comunicación. Solo después de esa conversación, el novato se transforma en un líder para el equipo y comienza a ganar los partidos.

 

Reconocimiento

Hay tratados enteros sobre el tema del reconocimiento. Quint Studer, en su libro Results That Last, explica el poder del reconocimiento sobre el desempeño. Recomienda una práctica exitosa como puede haber muchas. Se llama la thank you note, nota de agradecimiento. Se escribe en una nota lo que la persona hizo bien y se le envía a su casa. Los resultados son extraordinarios. Cada líder puede inventar la suya, pero esta es una que refuerza la delegación y el crecimiento de las personas.

 

Involucrar a los seguidores

La delegación no sucede en el momento que el líder le informa al seguidor que tiene una tarea para él. Esto no es delegación, es imposición. La delegación del líder efectivo inicia desde la definición o identificación de la tarea o del proyecto en cuestión. El involucramiento oportuno del personal es una práctica que enriquece la delegación y amplía las metas, ya que los seguidores pueden colaborar y sentirse parte de algo importante.

 

Supervisión con delicadeza y tacto

“Delegación sin supervisión es abdicación”, reza el dicho de algunas empresas. Pero una cosa es supervisar y otra atosigar. La supervisión debe hacerse con tacto, con respeto a la persona, y al mismo tiempo debe ser oportuna, de forma que el líder pueda apoyar o corregir el rumbo si el seguidor se está desviando.

Como no puede hacer la supervisión estrecha que Branson llama “micromanagement”, el líder espera que cada uno de los seguidores haga su trabajo lo mejor posible, pero no los deja solos. Ordinariamente la supervisión se hace a través de los reportes financieros y de las juntas de consejo.

Roberto Adame

Fundador de Adame & Co., autor del libro "La invención del futuro: El desafío del liderazgo", comprometido en apoyar a las empresas a crecer y a los líderes a alcanzar sus sueños.

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