Prevenir la complejidad. Parte 2

En el artículo anterior enlisté las causas de la complejidad relacionadas con los aspectos organizacionales y las bases de gestión. En esta nueva horneada agrupé los que tienen su origen en la respuesta de la empresa al mercado y a los cambios en los consumidores y qué por su manejo incorrecto ocasionan aumento innecesario en la complejidad de la empresa.

1) Desconocimiento de las preocupaciones del cliente

Desconocer lo que el cliente quiere, lleva a jugar a adivinar sus necesidades y preocupaciones y llenar de propiedades o características al producto, casi siempre innecesarias lo que hace muy complejo fabricar el producto o el servicio. Desconocer el segmento de mercado natural lleva a querer hacer ‘todo para todos’, a veces con múltiples presentaciones y marcas de un mismo producto. Mientras tanto los competidores escogen un solo producto o una sola marca (los más rentables del mercado) y con eso destruyen la base de ingresos de la empresa.

Un ejemplo lo encontramos en los menús de los restaurantes, que muestran con frecuencia la falta de conocimiento de su mercado: decenas y decenas de platillos que casi nadie pide, pero que aumentan los inventarios, hacen más difícil la capacitación en la cocina y atrofian la memoria de los meseros al explicarlos a los comensales. Todo sin resultados adicionales en las utilidades de la empresa.

El líder debe escoger aquellas necesidades del cliente que quiere satisfacer y para los niveles de complejidad a los cuales está dispuesto a llegar para lograrlo.

La empresa que sostenía ‘Tenemos el tornillo que necesite’ se volvió tan complicada en sus procesos de compras, inventarios, manejo de capital de trabajo y administración del personal que terminó quebrando. Ofrecer niveles de servicio exagerados y tratar de cumplirlos lleva a la empresa a niveles de exigencia operativa para la cual no está preparada, con los consecuentes desastres de incumplimiento que terminan por ahuyentar a los clientes.

2) Falta de criterios límite a las variantes de producto

Ventas y mercadotecnia tienden a pedir más productos y más presentaciones y se alimentan con el bufete de la innovación. El principio no es malo, al contrario, sin innovación no hay empresas en el largo plazo, pero es igualmente riesgoso abandonarse a la innovación sin restricciones.
Casi todas las empresas tienen procesos de innovación y desarrollo de productos. Muy pocas tienen procesos de desaparición o eliminación sistemática de marcas, presentaciones y productos que han dejado de ser útiles a los clientes.

A los doctores naturalmente no les gustan los muertos. A los mercadólogos no les gusta sacrificar sus creaciones, prefieren que mueran solos de muerte natural, aunque pasen por la agonía de vender muy poco, hacer corridas de producción cortas y mantener altos inventarios; todo cuesta mucho dinero y dificulta el accionar de la empresa.

3) Falta de disciplina estratégica

Caer en las tentaciones estratégicas del empresario y de la empresa lleva además de tratar de ser muchas cosas para muchas personas a incursionar en más negocios que a menudo tienen poca relación entre sí, intentando abarcar diferentes productos y canales.

Un libro muy exitoso de ventas minoristas ‘Winning at Retail’ de Ander y Stern, sostiene que hay 5 formas de competir: ‘easiest, biggest, cheapest, quickest y hotest’, según trata la empresa de ser la más amigable, por ejemplo Nordstrom, el de mayor surtido, Amazon, el más barato, Walmart, el más rápido, McDonald’s y el más a la moda, Apple o Starbucks. El libro reconoce la dificultad de ser todo a la vez ya que la complejidad aumenta exponencialmente al querer ser de bajo costo y ofrecer productos de moda como intentó Walmart. La empresa termina por no ser excelente en ningún enfoque y termina en un black hole, en el hoyo negro de la bancarrota enferma de falta de foco y exceso de complejidad.

4) Data y Big Data

Los datos son indispensables, las empresas usan la información para controlar y mejorar las operaciones: lo que no se mide no se controla y si no se controla difícilmente se mejora; el riesgo es que los datos parecen tener vida propia, germinan y crecen por sí solos en todas partes de la empresa.
Cada vez el operario o el vendedor llena más formatos que ‘no cuestan’, son temporales y por lo tanto las fábricas y oficinas se llenan de papeles, y ahora de hand-helds, para que alguien les escriba datos.
Por su parte los Business Intelligence generan escenarios y presentaciones de la información sin fin. En las empresas hay un responsable de ayudar a inventar escenarios. Así la cantidad de datos se hace abrumadora. Con esa explosión de información encontrar las tendencias estratégicas o las causas de los problemas y quejas de los clientes se vuelve cada vez complejo.

5) El gusto por lo complejo. Conclusiones

El riesgo de estar propiciando la complejidad siempre existe, aunque no sea intencional en la mayor parte de las veces. Una empresa japonesa basaba su operación en un principio de simplicidad: ‘no tenemos dinero para las grandes computadoras y sus softwares sofisticados por eso tenemos que hacer las cosas lo más sencillas posibles, además la mano de obra es tan cara que no podemos desperdiciar el dinero haciendo las cosas complicadas, ‘Podemos competir con empresas mayores y más poderos económicamente’.

Este principio de simplicidad debe de guiar a toda empresa. La flexibilidad, la movilidad son destrezas organizacionales indispensables en la nueva era del cambio acelerado.

Roberto Adame

Fundador de Adame & Co., autor del libro "La invención del futuro: El desafío del liderazgo", comprometido en apoyar a las empresas a crecer y a los líderes a alcanzar sus sueños.

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